Любая компания существует и взаимодействует со своими покупателями и поставщиками, конкурентами и акционерами в среде, которая определяется множеством таких факторов, как экономика и политика, международные отношения, развитие технологии и науки.

По ходу своей деятельности любая компания определяет для себя принципы и способы получения прибыли и те конкурентные преимущества, благодаря которым конкуренты вынуждены смириться с получением компанией прибыли в данном секторе бизнеса.
Ключевую роль в процессе определения принципов и способов получения прибыли играет информация - внутренняя и внешняя. Чем полнее, корректнее и своевременнее информация, тем лучше будут определены принципы и способы.

При формализации принципов и способов получения прибыли, можно построить пирамиду, в вершине которой располагается "Миссия", обосновывающая "законность" существования бизнеса компании перед лицом общества, владельцев, инвесторов, клиентов.
Но, красивая миссия не "разложенная" по целям или цели без стратегии их достижения и соответствующей системы отчетности и мотивации сверху донизу, оказываются, в конечном итоге, пустым звуком.

Декларации о намерениях важны, но не менее важно выстроить механизмы для их практического претворения в жизнь на разных уровнях и в различных подразделениях компании.

Одним из таких механизмов является правильно организованная в компании система "регулярного менеджмента" и управления по целям.
Но такая система не может существовать без информационного обеспечения. Часто встречающаяся проблема при неадекватной организации информационного обеспечения - это различное понимание стратегии, целей и планов управленцами разного уровня внутри организации.

Почему решения претворяются в жизнь так долго? Как текущие решения повлияют на достижение утвержденных глобальных целей? Во сколько реально обошлось претворение решений в жизнь?
Бизнес растет и приносит стабильный доход, но насколько прибыль адекватна росту бизнеса? Часто причиной сомнений становится стремительный рост расходов... Какова их структура? Насколько каждая из статей оправдана и чем обусловлена?

Вы хотите получить четкие и своевременные ответы на вопросы, но сталкиваетесь с трудностями в поиске требуемой информации.

Отчеты не содержат необходимой детализации и точности. Увеличение же того и другого "дорого" дается с точки зрения затрачиваемого времени и усилий персонала, или, запрашиваемая информация поступает с большим запаздыванием и теряет актуальность.

Смеем утверждать, что все эти и многие другие проблемы лежат в плоскости правильной организации системы "Регулярного Менеджмента" и соответствующих информационных систем.

"Регулярный Менеджмент" это постоянная ориентация целей сотрудников и подразделений на достижение целей бизнеса, которые сформулированы владельцами бизнеса или их представителями.

При этом цели должны должны быть:

• Конкретными и измеряемыми, иначе как можно объективно говорить, что цель достигнута?
• Труднодостижимыми, но реальными
• Определенными во времени
• Связанными с системой мотивации

Выстроенная система целей сверху вниз (дерево целей) позволяет настроить весь механизм управления на достижение понятных целей конкретными исполнителями.
Вот пример из повседневной практики ... Ключевая цель владельцев бизнеса - возврат на инвестиции, легко превращается в задание торговому менеджеру:

• продавать определенный товар по определенной цене и с определенной системой скидок
• поддерживать определенный уровень дебиторской задолженности

Если цели конкретны и измеряемы, и определены показатели, по которым каждая из целей измеряется и контролируется, то соответственно, можно ПЛАНИРОВАТЬ достижение значений этих показателей во времени и анализировать отклонения плановых значений от фактических!

Это как раз является еще одним ключевым моментом для выявления  соответствия между желаемой системой управления по целям и имеющимися информационными системами.
Мир не стоит на месте. Так и заявленные цели начинают устаревать под натиском новых подходов, технологий, кризисов и подъемов. Компании вынуждены искать новые возможности – модели бизнеса, товары, ниши, регионы и каналы сбыта и т.д. Даже кризисы открывают новые возможности для тех, кто эти возможности ищет и использует, например, для увеличения доли рынка или предоставления новых видов услуг. Для этого необходимо собирать, обрабатывать разного рода данные, финансовые и не финансовые, и превращать их своевременное и адекватное предвидение.

Неоспоримым конкурентным преимуществом любого бизнеса является предоставление потребителю максимума ценности при минимальных затратах.
Ценностью для потребителя являлся продукт или услуга, в процессе создания которых участвуют различные подразделения компании. Причем, взятые по отдельности, они эту ценность произвести не могут. Таким образом, сотрудники различных подразделений оказываются объединенными бизнес процессами создания потребительской ценности. Такие связи между подразделениями и целыми компаниями могут быть как достаточно постоянными, так и носить кратковременный характер, достаточный для выполнения конкретной цели в рамках заданного плана/бюджета.

В рамках бизнес процессов происходит распределение функциональных обязанностей и рабочих задач, ресурсов и ответственности между различными подразделениями.

Аудит и анализ распределения материальных, человеческих, финансовых и прочих ресурсов призваны определить, как ресурсы используются, контролируются и связываются воедино в бизнес процессах. Согласно М. Портеру, именно распределение и использование ресурсов в бизнес процессах являются основными причинами успехов и неудач компании, а не ресурсы как таковые.

Становится очевидным, что без "командной" организации и оптимального распределения задач и ресурсов между участниками бизнес процесса, создание потребительской ценности может просто не завершится или оказаться столь неэффективным, что конечный продукт окажется неконкурентноспособным.

Для достижения цели минимизации затрат при создании максимальной ценности повышается роль "матричных" организационных структур. Такие структуры ориентированы на значимые бизнес процессы и в них горизонтальные связи играют не менее важную роль, чем вертикальные.

Бизнес процесс объединяет сотрудников разных подразделений, зачастую находящихся на различных уровнях служебной иерархии, но в тоже время, возможно, равнозначных в рамках определенного процесса.

Не менее важной становится задача планирования и обеспечения таких структур необходимыми финансовыми и не финансовыми ресурсами для выполнения ими поставленных задач.

Международная практика показывает, что фокусирование на управлении значимыми бизнес процессами и, как следствие, переход на "матричные" организационные структуры позволяют планомерно снижать издержки организации и оптимизировать производственные циклы.

Задачи оптимизации и перераспределения ресурсов, эффективный поиск новых возможностей и проработка рисков невозможно решать без сценарного планирования. Чем качественнее делается эта работа, тем лучше.

Можно выделить следующие типы планов:

• Стратегический план сроком на несколько лет, в котором представляется целесообразным определить и спланировать долгосрочную перспективу развития предприятия с учетом принятых целей и бизнес модели.
• Стратегический бизнес план, в свою очередь, делится на годовые планы. План на ближайший год должен имеет максимальную детализацию, достаточную для формирования на его основе годового бюджета компании.
• Краткосрочные оперативные планы, в которые составной частью могут входить краткосрочные проекты. Часто краткосрочные планы пересматриваются раз в месяц и имеют формат «переходящего» плана (rolling forecasting).

Чтобы план определял дерево целей и модель прибыли компании он должен содержать определенную систему сбалансированных показателей.

Примером таких показателей могут быть:

• прогнозы продаж, ценовые прогнозы и прогнозы рыночных долей по основной номенклатуре
• маркетинговые затраты для поддержания прогнозируемых объемов продаж и рыночных долей
• прибыльность по торговым маркам и центрам прибыли
• расходы организации по типам и местам возникновения
• средний оборот складских запасов по группам товаров или торговым маркам
• средний оборот дебиторской задолженности
• валовой доход на одного работника

Рассматривая различные сценарии, компания определяет не только цели, но и отвечает на вопросы "За счет чего?" и "Каким образом?" будут достигаться намеченные цели.

В процессе работы над бюджетом создается модель бизнеса на бюджетируемый период с распределением ответственности за выполнение бюджетных показателей и использование ресурсов.

Чем точнее и обоснованнее будет выбранная модель, тем точнее будут обозначены цели и риски, что позволит в конечном итоге минимизировать отклонения фактических результатов от намеченных.

После утверждения плановые показатели превращаются в бюджетные и становятся критериями оценки деятельности компании, подразделений и сотрудников.

Невозможно всерьез говорить об управлении по целям и управлении бизнес процессами без создания эффективной системы контроля над предпринимаемыми действиями и исполнением управленческих решений. Система контроля должна обеспечивать своевременное информирование руководителей разного уровня об отклонениях фактических результатов от запланированных. Только таким образом можно добиться оперативного принятия решений и внесения корректив в соответствующие бизнес процессы, а значит, и в работу конкретных сотрудников.

Такую систему контроля невозможно построить без построения адекватной системы отчетности в формате "план-факт". Важнейшая задача - это контроль бизнес процессов в ключевых точках принятия решений и измерение результатов.

Современная система отчётности должна:

• Содержать надежные данные
• Быть адресной и своевременной
• Быть конкретной по содержанию, удобной по форме и наглядной
• Представлять данные, которые одинаково понимаются и трактуются всеми пользователями отчетов внутри компании
• Соблюдать целостность данных с точки зрения их представления и консолидации на разных уровнях в компании
• Давать возможность сравнения фактических и плановых показателей
• Иметь потенциал для дальнейшего развития и модификации